专访AIA国际会计师学员：高能投资CFO的职场经历

   国际会计师公会（AIA）学员，高能投资CFO何桂钦先生近期接受《首席财务官》杂志专访，作为一个高端财务人士，科班出生的何桂钦对于财务部门的职能划分，管理系统有着深刻的认识，以下采访，可以帮助更多财会专业的学生了解自己，确认自己的职场规划。http://www.aiaworldwide.com.cn/ 

    “我现在大部分的时间是在做企业外的财务管理。”上海高能投资管理有限公司CFO何桂钦如此定义当下的职场角色。何桂钦曾先后在华通机电集团、利丰汽车企业集团、波司登集团这样的传统行业担任集团副总裁、首席财务官等职务，岗位名称不一，但都是作为最高财务负责人履职。相比较这些企业复杂的财务工作，在高能的CFO角色是个完全不同的概念。正如何桂钦所言，作为一家投资机构，高能自身的财务是十分简单的，工作价值更多体现在对所投或拟投项目的财务顾问和支持上。http://aia.lixinedu.com.cn/

    选择蓝海

    何桂钦是典型的财务科班出身，1996年毕业于中南财经大学。“当时其实在家乡湖南长 沙财政局有一个工作机会，但我放弃了。”何桂钦并不后悔当时的选择，之后他去了深圳。1996年的深圳正值黄金时代，对年轻人的吸引力要远超过一个内陆省会城市的“铁饭碗”。何桂钦的第一份工作是深圳世纪星源股份有限公司的总部会计，然后到总部财务副经理，再到子公司财务经理。能进入这家上市公司，何桂钦觉得自己很幸运。在18年的职场生涯中，何桂钦涉足过多个领域。用他的话说，“我其实一直都在想突破CFO这个角色，对我而言，蓝海行业肯定更具吸引力。”

    何桂钦在高能的工作职责主要是基金的设立立项审批、基金募集方案审批、投资项目评审、项目投后管理、借壳上市或者IPO退出、项目人员绩效考核等内容。“在高能的工作，是对过去工作经验的融合。在财务工作的基础上，我还是希望能拓展到更广的平台。”从传统行业转型到金融机构，何桂钦依旧遵循“蓝海原则”。他此前曾有数年在另外两家大型国有企业负责投融资，这样的职业背景带来了转型的底气。作为一个现代财务管理者，何桂钦并不是一个“保守派”，他攻读了复旦大学的全日制MBA，考取了AIA的执业会员资格，考取了CIA，并拥有高级会计师职称。“当初选择AIA是看中了它的企业认可度。AIA有自己的猎头服务部门，可以向学员推荐各种不同层级的职位。定期组织专业沙龙，让我们有机会去认识不同行业中的一些专家和朋友。最近AIA也和全球知名的猎头机构任仕达有合作，我相信AIA的学员能从中获得更多。”在IPO停摆等因素影响之下，最近两年PE机构的日子并不好过。“从行业来看，等待IPO的企业长队，堵住了业务通道。”何桂钦并不讳言他对PE行业的已进入“红海”期的判断。

    融合经验

    “三流企业以生产管控为核心、二流企业以销售管控为核心，一流企业以财务管控为核心。”何桂钦坚持这样的观点。近20年的财务工作也让他形成了一套自己的“必杀技”。关于财务管控如何在企业中提升价值，何桂钦说，“CFO首先要对战略方向进行定位，帮助CEO进行科学决策；方向定下之后，要考虑通过正确的投资策略让企业扩大发展，并购往往是个比较好的途径；另一个重要内容是帮助企业提升在核算、预算、资金等具体财务工作上的管理水平；再有就是对内控工作的配合以及投资者关系的协调。”http://w.aia.edu.cn/

    跳出企业本身的财务之外，何桂钦表示对资本运作的理解更加深刻和全面。他给出了企业在投融资方面的心得：要根据实际需要采用灵活的资本运作方式。如果公司还没有上市，并且愿意承担规范所必需的成本，募集资金扩大产能或者进行战略性投资，则应尽快达到上市的要求，通过IPO或者借壳的方式，加入资本市场。如果已经上市，需要资金用于营运或者用于投资并购，则可在多种融资方式中选择；如果有充足的闲置资金，可以在多种投资方式或者委托理财的方式中选择；如果希望优化资产结构，或者战略转移，可以采用资产重组及处置的方式。“要从战略发展需要、收益性、风险性和流动性四个维度来选择适合的投资方式，注意收益与风险的平衡，防范风险。”何桂钦强调。同时，他认为多种资本运作方式应协调使用，而如果在适当时机、适当地进行信息披露，与公司的融资、投资、重组、股利分配等事项较好结合，实施有效的市值管理，能提升股价、配合公司完成战略目标，使公司利益最大化。

    如何进行有效的团队建设几乎令所有CFO都花费过大量精力。对财务人员实行垂直管理是何桂钦在前文所述三家集团公司都着力推进过的工作。他认为在集团化的公司，财务团队的搭建有四个要点：一是搭建集团的垂直管理型的财务组织架构体系；二是财务体系人事任免、定薪权由集团直接负责；三是各级财务人员绩效考核需报经集团财务总监审阅及平衡；四是子公司或者第二级的企业财务负责人的费用到集团财务报支。

    “可在集团财务层面设立会计核算部、预算部、资金部、税务部、稽核检查部，这是第一层财务组织架构。集团财务的主要职能是制定财务战略、制度、规则，培训，对财务体系进行考核监督，专业性地开展各条线的工作；可以考虑在各子公司根据业务范围、地理位置两种不同的方法，设立业务板块财务部，或者地区财务部，作为第二层架构，负责对各板块或者各地区的财务进行管理，进行预算管理、财务审批和财务分析；各具体公司则是第三层财务架构，负责会计核算和单体报表。”何桂钦详细阐述道。清晰合理的组织架构是财务团队能够高效运行的基础。而各级财务人员的人事任免、薪酬以及费用报销直属于集团财务，“可以保证财务工作的独立性，从而确保其客观性，这对于企业而言非常重要。”何桂钦说。

    服务与监督

    何桂钦所服务过的企业要么是500强企业，要么是500强民企，民企老板都是福布斯财富排行榜富豪，作为一个集团最高财务负责人，应如何体现自己的价值？何桂钦一直在思考。他总结为两点：服务与监督。服务是帮助业务部门与管理部门做好工作，通过会计核算、预算管理、财务分析、资金支持等方式帮助企业发展，监督则是在财务管理中要注意防范风险，根据不相容岗位分离、相互监督、相互制衡等内部控制原理，协助有关部门建立相互牵制、相互制约的内部控制体系，识别不相容岗位，督促分离。在服务中，何桂钦认为财务分析是一个有效的工具。“集团财务中心应建立财务分析流程，分不同层面每月、每季度、每年度进行财务分析，及时、准确、全面地分析与反映集团及下属企业的经营情况、存在的问题及问题背后的因素等；财务分析要有深度、广度，分析结果能给管理层的决策提供有价值的、重要的参考；集团财务中心应建立健全的分析指标体系（包括但不限于经营效率指标、成长能力、偿债能力、盈利能力等），对整个集团进行多角度、全方位的分析，分析方法包括但不限于同比分析、环比分析、预算对比分析；集团财务可以与信息部门、业务部门、外部软件供应商深入沟通，搭建好商业职能分析（BI）系统，便于决策层及各级管理者随时了解企业的经营状况。”何桂钦在三家大型民营企业集团就有效推行了财务分析工作，每个月在总裁办公会及月度经营分析会上作财务分析报告，收到了很好的效果。

    “除了财务分析外，财务部门应帮助建立完善全面预算管理系统，明确预算编制、审核、分解、执行、对比分析、考核、奖惩等各事项的执行流程，使预算管理真正成为行之有效的管理工具。”何桂钦如是说。